الفصل الرابع من كتاب “أن تعيشي حياة نسوية” للباحثة النسوية د. سارة أحمد (الجزء الثالث)
إرسال الأشياء إلى الخارج
الاستراتيجيات هي ما يقوم به العاملين والعاملات في مجال التنوع في بيئة العمل؛ بسبب عقدة في النظام. ما تعلمته من خلال كوني عاملة في مجال التنوع، بالإضافة إلى التحدث إلى العاملين والعاملات في مجال التنوع، هو كيف يمكن استخدام ما تقدمه لإزالة العقدة في إعادة العقدة إلى النظام. لذلك من المهم نظريًا في عملنا الجسدي أن نتعلم مما يحدث لما نقدمه. أفكر في العملية قليلاً بهذه الطريقة، تقوم بإرسال شيء ما، وتشاهد ما يحدث لما تم إرساله. تتيح لك هذه المشاهدة تطوير وتحسين فهمك. قد لا تكون العملية دائمًا مصقولة. قد تستقبل الأشياء التي تم إرسالها. بعبارة أخرى، نغير كيفية تفكيرنا، أو حتى ما نفكر فيه، بسبب التغييرات التي لا يتم إحداثها بما يتم إرساله. ما نتعلمه من عدم فعالية الاستراتيجية هو أن المؤسسات قد تسمي الأشياء أو تقول نعم لشيء ما من أجل عدم إحداث بعض الأشياء. نحن كعاملين/ عاملات في مجال التنوع قد نعمل من أجل شيء ما (سياسة جديدة، وثيقة جديدة)، ويمكن أن توفر هذه الأشياء المزيد من التقنيات التي تجعل المؤسسات تبدو أنها تفعل شيئًا دون فعل أي شيء. هذا أمر صعب: يمكن استخدام جهودنا الخاصة لتحويل المؤسسات كدليل على أنه تم تحويلها بالفعل. كانت إحدى أول تجاربي بهذه الآلية هي عندما كنت عضوة في مجموعة عمل تم إنشاؤها لكتابة سياسة تكافؤ الفرص في الجامعة التي كنت أعمل بها في عام 2001. تزامن كتابة السياسة مع وصول نائب المستشار الجديد للجامعة. أقام بعض الاجتماعات مع أعضاء الجامعة، والتي اتخذت شكل عنوان رسمي. فوجئت في إحدى هذه الاجتماعات عندما أشار نائب المستشار، وهو يحمل رسالة في يده، إلى سياسة تكافؤ الفرص التي كتبناها. وبابتسامة مبالغ فيها، وموجهًا الرسالة لنا (كانت هذه الحركة الجسدية مهمة بطريقة ما)، تحدث عن محتوى الرسالة، التي اتخذت شكل تهنئة (أو الذي أعطاه شكل تهنئة)، معلنًا أن الجامعة حصلت على المرتبة الأولى عن سياسة تكافؤ الفرص. “نحن جيدون في تكافؤ الفرص”، قال موجها إصبعه إلى الرسالة. كانت لحظة تُشعر بالرضا، ولكن الذين كتبوا الوثيقة لم يشعروا بالرضا. أصبحت الوثيقة التي توثق عدم المساواة في الجامعة تستخدم كمقياس للأداء الممتاز. في الواقع، أدركت خلال بحثي حول التنوع في الجامعات كيف يمكن استخدام التنوع من قبل المؤسسات كشكل من أشكال العلاقات العامة. كما لفت انتباهي، تم إجراء معظم المقابلات التي أجريتها بعد تعديل قانون العلاقات العرقية (2000)، الذي يتطلب من جميع المؤسسات العامة كتابة ونشر سياسات وخطط عمل لتحقيق المساواة بين الأعراق. تبع هذا القانون العديد من القوانين الأخرى، ثم أتى أخيرًا قانون المساواة (2010)، الذي يتطلب جمع هذه السياسات المختلفة في وثيقة واحدة: خطة المساواة الفردية. لذلك، خلال فترة عقد كامل، كان معظم عمل العاملين والعاملات في مجال التنوع يتمثل في كتابة وثائق. في نقاط مختلفة، قامت وحدة تحدي المساواة، التي تشرف على المساواة في قطاع التعليم العالي، بقياس أو تصنيف هذه الوثائق، كما تحدثت عنه، لحظات القياس التي يمكن استخدامها من قبل المؤسسات ذات الأداء الجيد كدليل على أنها تفعل الشيء الصحيح. ولكن ما الذي يتم قياسه من خلال هذه الوثائق التي يتم قياسها؟ طرحت هذا السؤال على ممارس في مجال التنوع، الذي أجاب: “نحن جيدون في كتابة الوثائق.” رديت، دون التفكير، “حسنًا نعم، يتساءل المرء”، وكلانا نضحك. نحن نتساءل عما إذا كان يتم قياس درجة الكفاءة في كتابة الوثائق من خلال هذه الوثائق المقاسة. وتستطيع المؤسسات تحويل كفاءتها في الكتابة إلى كفاءة في المساواة. كما يصف الممارس هذا الأمر بشكل أكبر: كنت مدركًا جدًا أنه لم يكن من الصعب بالنسبة لي ولبعض الأشخاص الآخرين كتابة وثيقة تطمح إلى الكمال. أعتقد أن لدينا جميعًا مهارات كتابة رائعة ويمكننا فعل ذلك بسهولة، لأننا جيدون في ذلك. هذا ما نحن خبراء فيه. ومع هذا الوعي، يأتي قلق حقيقي بأن تصبح الكتابة هدفًا في حد ذاتها. وعلى سبيل المثال، تثبت الواقعية من خلال أننا تم ثنينا على سياساتنا وعندما استعرضت وحدة تحدي المساواة خطط تنفيذنا العام الماضي، كان هناك عدد من الانتقادات الجدية بشأن تراجع الزمن، وحول عدم وصولنا إلى الرئيسيات، وأن المسائل لم تتخذ جذورها في المؤسسة وأن المال تم تنفيذه في بعض المجالات المحددة. وأنه كان هناك عدائية، كان هناك الكثير من هذا الشعور المخملي. أن تتمتع بالقدرة على كتابة الوثائق يمكن أن تصبح كفاءة تعوق العمل في مجال التنوع، حيث يعني ذلك أن الجامعة يُحكم عليها بأنها جيدة بناءً على جودة الوثيقة. هذا التركيز على الوثيقة يمكن أن يؤدي إلى تقييم الجامعة بشكل زائف، إما بصفتها جيدة أو سيئة بناءً فقط على جودة الوثيقة، بدلاً من التركيز على تنفيذ السياسات وخطط العمل لتحقيق التنوع. يمكن أن يخلق هذا الأمر شعورًا كاذبًا بالإنجاز ويعيق التقدم نحو إنشاء مؤسسة أكثر تنوعًا وشمولًا. الشعور بـ “المارشميلو” الوصف الذي أعطاه الممارس في النص هو شعور بالارتياح أو الرضا الذي يمكن أن ينشأ من التركيز على الوثيقة بدلاً من العمل الفعلي على تعزيز التنوع والاندماج. هذا الشعور يمكن أن يعيق التقدم ويمنع اتخاذ إجراءات فعالة. يعتبر التشبيه بالمارشميلو مناسبًا، حيث إنه مادة ناعمة وملتصقة يمكن أن تصبح مريحة لدرجة تمنع الأشياء من الحدوث. عبر العديد من الممارسين والأكاديميين عن قلقهم من أن كتابة الوثائق أو السياسات يصبح بديلاً عن العمل الفعلي، كما يوضح أحد المتحدثين في مقابلتي: “ننتهي بصنع الوثيقة بدلاً من القيام بالعمل”. تصبح الوثائق كل ما يملكه العاملين والعاملات في مجال التنوع من الوقت للقيام به. ثم تنتشر الوثائق داخل المؤسسات، وغالبًا ما تشير إلى بعضها البعض، مما يخلق عائلة من الوثائق. تخلق هذه الوثائق مسارًا ورقيًا، وهي عبارة عن أثر على المكان الذي وصلت إليه. في بعض النواحي، الهدف من الوثيقة هو ترك أثر ورقي. يمكن أن يعيق التوجه نحو كتابة وثائق جيدة العمل، بقدر ما يتم استخدام الوثيقة كدليل على أننا “قمنا بالأمر”. كما يصف ممارس آخر: “أعتقد أنه فيما يتعلق بالسياسات، يرى الناس أننا قمنا بذلك الآن، لذا انتهى الأمر. انتهى الأمر”. وأعتقد أن هذا الأمر في الواقع، ليس أسوأ من عدم وجود أي شيء، هذه الفكرة في رؤوس الناس بأننا فعلنا شيئًا فيما يتعلق بالعرق، عندما بالواضح أننا لم نفعل شيئًا فيما يتعلق بالعرق. إن الفكرة بأن الوثيقة تقوم بعمل ما يمكن أن يسمح للمؤسسة بعرقلة الاعتراف بالعمل الذي يتعين القيام به. إن الفكرة بأن الوثيقة حققت العرق يمكن أن يجعل الناس يعتقدون أن العرق قد تم تحقيقه عندما لم يتم ذلك. وبالتالي، فإن الفكرة بأننا نقوم بعمل عن العرق هي الطريقة التي لا نحقق فيها العمل الفعلي في مجال العرق. أحد تداعيات تضمين المساواة في ثقافة المراجعة هو أن المساواة نفسها تصبح أداءً جيدًا للمنظمة، أو طريقة يمكن للمنظمة من خلالها الأداء بشكل جيد. عندما يتم تصنيف سياسة المساواة على أنها جيدة، يتم استخدام هذا التصنيف كدليل على المساواة، وهذا هو السبب في اختفاء علامات عدم المساواة عن الأنظار. وتستخدم المساواة والتنوع كمؤشرات أداء لتقديم أفضل رؤية للمنظمة. وبالتالي، يتم ممارسة التنوع بشكل متزايد كشكل من أشكال العلاقات العامة: “الجهد المخطط والمستمر لإقامة والحفاظ على الإرادة الحسنة والفهم بين المنظمة وجماهيرها”. في إحدى المقابلات التي أجريتها مع موظفين في إدارة الموارد البشرية، ناقشنا مشروع بحث كان يجمع ما يسمى في قطاع المساواة “بيانات الإدراك”، وهي بيانات حول كيفية إدراك الجمهور الخارجي للمؤسسة. تم تمويل هذا المشروع كجزء من سياسة المساواة في الجامعة. فماذا وجدوا؟ حسنًا، نعم. كان الأمر يتعلق بكشف الإدراكات حول [الجامعة] كموظف. . .. تم اعتبار [الجامعة] شبكة الأولاد القدامى، كما يسمونها، ومهيمن عليها من قبل الذكور البيض، ولم يكن لديهم الإدراكات الصحيحة للـ [الجامعة] من حيث ما تقدمه وما تجلبه إلى الأكاديمية. أعتقد أن معظم الأشخاص الخارجيين كانت لديهم الإدراكات الخاطئة حول [الجامعة]. هذه طريقة أخرى ينطوي فيها التنوع على إدارة الصورة، يصبح عمل التنوع متعلق بإنشاء الصورة الصحيحة للمنظمة عن طريق تصحيح الصورة الخاطئة. هنا يتم التعامل مع الإدراك للمؤسسة بأنها مهيمن عليها من قبل ذوي البشرة البيضاء على أنه خاطئ، لجعل الإدراك صحيحًا يتم تغيير الصورة. يصبح التنوع عن تغيير الإدراكات المتعلقة بهيمنة ذوي البشرة البيضاء بدلاً من تغيير هيمنتهم على المؤسسات. ويمكن رؤية صعوبة رئيسية هنا، حتى لو كان التنوع محاولة لتحويل المؤسسة، يمكن أن يصبح هو أيضاً تقنية للحفاظ على الأمور على حالها. إن المظهر نفسه للتحول (وجه جديد وأكثر تنوعًا للمنظمة) هو ما يمنع حدوث شيء. يمكن الاتفاق على سياسة جديدة دون أي تغيير فعلي. يمكن الاتفاق على سياسة جديدة كوسيلة لعدم تغيير أي شيء. تحدث ممارس آخر إليّ عما يبدو كقصة نجاح مؤسسي: تم اتخاذ قرار والاتفاق عليه من قبل لجنة المساواة والتنوع في الجامعة بأن يكون جميع الأعضاء الداخليين للجان التعيين الخاصة بالأكاديميين قد حصلوا على تدريبات تنوع. يمكن وصف هذا القرار بأنه ممارسة جيدة. تم اتخاذه بشكل صحيح من قبل اللجنة المخولة باتخاذ القرار (لجنة المساواة والتنوع)، التي تضم أعضاء من فريق الإدارة العليا. ثم تم إرسال المحاضر للموافقة إلى المجلس، الذي كان لديه حق وحده في تحويل التوصية إلى سياسة. عندما كنت هنا في البداية، كان هناك سياسة تفرض وجود ثلاثة أشخاص على كل لجنة تم تدريبهم. ولكن.. اُتخذ قرار في وقت مبكر من وجودي هنا بأن يجب على جميع أعضاء اللجان، على الأقل الأعضاء الداخليين، أن يحصلوا على التدريب. تم اتخاذ هذا القرار في لجنة المساواة والتنوع، التي كان عدة أعضاء من فريق الإدارة العليا حاضرين فيها. ولكن بعد ذلك، علم مدير الموارد البشرية بهذا الأمر وقرر أن ليس لدينا الموارد الكافية لدعمه، وذهب الأمر إلى المجلس بدون هذا القرار، وأُخبر المجلس أنهم سعداء بوجود ثلاثة أعضاء فقط. ولكن عضوًا في المجلس كان عضوًا خارجيًا في لجنة المساواة والتنوع، وغضب بشدة، وقال إن المحاضر لا تعكس ما حدث في الاجتماع لأن المحاضر تضمن قرارًا مختلفًا عما حدث في الواقع (وبالمناسبة، لم أكن أنا من يدون المحاضر). ولذلك، اضطروا إلى إلغاء القرار، وكان قرار المجلس أن يتم تدريب جميع الأشخاص. وعلى الرغم من ذلك، لقد شاركت في اجتماعات حيث استمروا في القول بأنه يجب أن يكون هناك ثلاثة أشخاص فقط في اللجنة. وقلت، ولكن لا، قام المجلس بتغيير رأيهم ويمكنني تزويدك بالمحاضر التي تؤكد ذلك، وأخذوا ينظرون إليّ كأنني أقول شيئًا غبيًا حقًا. استمر ذلك لفترة طويلة، على الرغم من أن محاضر المجلس تؤكد بالتأكيد أن جميع أعضاء اللجنة يجب تدريبهم. وبصراحة، في بعض الأحيان تستسلم فقط. يبدو أن هناك قرارًا مؤسسيًا. يجب على الأفراد داخل المؤسسة التصرف كما لو أن القرار قد اتخذ حتى يتم اتخاذه بالفعل. إذا لم يفعلوا ذلك، فلم يتم اتخاذ القرار. يمكن للقرار الذي يتعلق بالمستقبل (تحت الوعد بـ “سنفعل”) أن يتم تجاوزه بعزم الماضي. يصبح الماضي مثل الحشد الذي تمت مناقشته في الجزء الأول: يصبح العزم ليس فقط اتجاهًا، بل توجيهًا. لا يلزم أن يتم إصدار أمر للتأكد من أن الأمور تسير بهذه الطريقة، وبالفعل لن يمنع الأمر من السير بهذه الطريقة. ربما يتم قبول الأمر لأن وزن الماضي لن يسمح لهذا القبول بالحصول على القوة اللازمة لجلب شيء ما إلى التطبيق. لقد وصفت هذا الآلية بـ “عدم الأداء”: عندما لا تحقق التسمية شيئًا عمليًا أو (بشكل أقوى) عندما يتم تسمية شيء من أجل عدم تحقيقه. عندما يفشل قبول الشيء في إحداث تغيير، يخفي قبول الأمر عدم التحقق تحت مظهر أنه قد أحدث التغيير. قد يكون الرد بالإيجاب أكثر قابلية للنطق عندما يكون لديه أقل قوة، أو يمكن قبول الأمر عن طريق تفريغ القوة منها. بعبارة أخرى، قد يكون من السهل على مؤسسة أو الأفراد داخل مؤسسة أن يقولوا نعم لأنه لا يوجد شيء وراء هذا الرد. سأعود إلى هذا المثال في الفصل السادس لأنه يحتوي على الكثير عن جدران المؤسسة.العمل القوي
لقد وصفت كيف يمكن أن يبدو العالم بطريقة معينة عندما يتم تعيينك لتحويل ذلك العالم. يتميز عمال التنوع بعلاقة مائلة للمؤسسة. المؤسسات هي أجهزة تقويمية أيضًا، عندما تكون الأشياء مرتبة، فإنها تتراجع. فكر في ورق النسخ: عندما تكون كل الأشياء مرتبة، يمكنك رؤية مجموعة واحدة فقط من الخطوط نتيجة لتعيينها، تبدأ عاملة التنوع في رصد الآليات التي تولد مجموعة واحدة من الخطوط، أو خط مؤسسي. ليس من المستغرب أن تبدو الأمور غير منتظمة بعد ذلك. فهي تبدو غير منتظمة. نتعلم مما يحدث للأشياء التي يتم إرسالها. على سبيل المثال، نتعلم أن عمل التنوع حتى عندما يؤدي إلى اعتماد سياسات جديدة، لا يتم تنفيذها بالضرورة داخل المؤسسة. هناك فجوة بين الكلمات والأفعال، بين ما تقول المؤسسات إنها ستفعله، أو ما هي ملتزمة بالقيام به، وما تفعله بالفعل. حتى إذا أصبحت الكلمات بديلاً عن العمل، فإن هذه الكلمات يمكن أن تكون مفيدة. تحدثت إحدى الممارسات عن كيفية استخدامها “بيانات الالتزام” كمبادئ يجب على “الجامعة العمل بموجبها”. لذلك، إذا كانت المؤسسات تقول ما يجري فعله، يمكنك إظهار أنها لا تفعل ما تقوله. غالبًا ما يعيش العاملين والعاملات في مجال التنوع في هذه الفجوة بين الكلمات والأفعال، محاولين جعل المؤسسات تلحق بالكلمات التي ترسلها.عمل التنوع: احترس من الفجوة
وسيلة أخرى للتعبير عن هذا الأمر: إن المؤسسات ليست وراء العديد من السياسات التي تم تقديمها نتيجة جهود العاملين والعاملات في مجال التنوع. وراء هنا تشير إلى التزام جوهري.
شارك:
